Die Verweildauer von Vorstandsvorsitzenden in deutschen Unternehmen verkürzt sich spürbar. Das hat weitreichende Folgen für Nachfolgeplanung und Executive Search.
Die Zahlen im Überblick
- 5,3 Jahre. So lange bleiben Dax-Vorstandsvorsitzende aktuell im Schnitt im Amt, Tendenz weiter fallend. Das zeigt eine aktuelle Marktanalyse, die exklusiv in der WirtschaftsWoche veröffentlicht wurde (Stand: Juni 2026).
- Knapp vier Jahre. So kurz ist im Schnitt inzwischen die Amtszeit von Finanzvorständen, mit ebenfalls weiter rückläufiger Tendenz.
- 39 Vorstandsmitglieder. So viele verließen zwischen April 2025 und März 2026 die Dax-Konzerne, zehn mehr als im Jahr zuvor.
- Fast jeder zweite Abgang. So hoch war der Anteil der Wechsel, die ungeplant erfolgten.
Was steckt dahinter?
Seit 2020 reiht sich eine Krise an die nächste. Die Pandemie, der Ukraine-Krieg, die Nahost-Konflikte und gestörte Lieferketten haben die Planungssicherheit deutlich reduziert. Aktuell kommt der Umbruch durch Künstliche Intelligenz hinzu, der zusätzliche Unsicherheit schafft. Wie schnell sich das auch bei einzelnen Unternehmen zeigen kann, wurde erst vor wenigen Wochen deutlich: Ein süddeutscher Industriekonzern tauschte nach viereinhalb Jahren überraschend die Konzernspitze aus, mitten in einer eigentlich laufenden Amtszeit.
Worauf es bei der Auswahl der richtigen CEO-Persönlichkeit ankommt
Kürzere Amtszeiten bedeuten weniger Puffer für Fehlbesetzungen. Umso wichtiger wird die Frage, welche Persönlichkeit tatsächlich zur jeweiligen Situation passt. Aus unserer Sicht sind dabei fünf Aspekte entscheidend:
- Fachliche und strategische Passung zur Unternehmensphase. Eine Wachstumsphase verlangt andere Qualitäten als ein Turnaround oder eine Konsolidierung. Wer erfolgreich skaliert hat, ist nicht automatisch die richtige Wahl für ein Unternehmen im Sparkurs, und ebenso wenig gilt das Umgekehrte.
- Nachweisliche Krisen- und Veränderungskompetenz. Angesichts dicht aufeinanderfolgender Krisen zählt weniger die reine Erfolgsbilanz aus ruhigen Zeiten als die belegbare Fähigkeit, auch unter Unsicherheit tragfähige Entscheidungen zu treffen.
- Digitale und KI-Kompetenz auf strategischer Ebene. Damit ist nicht operatives Detailwissen gemeint, sondern die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und Investitionsentscheidungen zur digitalen Transformation fundiert zu treffen.
- Stakeholder-Kommunikation nach innen und außen. Belegschaft, Investor:innen, Aufsichtsrat und Öffentlichkeit erwarten heute schnellere und transparentere Kommunikation als noch vor wenigen Jahren, gerade in Umbruchsituationen.
- Ein von Anfang an mitgedachter eigener Nachfolgeprozess. Wer heute berufen wird, sollte von Beginn an den Aufbau interner Kandidat:innen mitdenken, damit der nächste Wechsel nicht wieder überstürzt erfolgen muss.
Cultural Fit und Skill Fit gegeneinander abzuwägen bleibt dabei die Königsdisziplin. Die fachlich brillanteste Besetzung nützt wenig, wenn sie nicht zur Kultur und zum Führungsteam passt. Umgekehrt reicht auch eine kulturell perfekt passende Person ohne die nötige strategische Substanz nicht aus.
Was das für Unternehmen bedeutet
Neu berufene Führungskräfte haben heute spürbar weniger Zeit, sich zu beweisen. Gleichzeitig wächst die Nachfrage nach externen Kandidat:innen, die frischen Blick und schnelle Handlungsfähigkeit mitbringen. Das gilt allerdings nur dann, wenn die Auswahl einem strukturierten Prozess folgt und nicht dem Bauchgefühl.
Fazit
Nachfolgeplanung darf kein Schubladenprojekt mehr sein, das erst bei einer akuten Vakanz hervorgeholt wird. Wer heute bereits ein klares Anforderungsprofil für die jeweilige Unternehmensphase entwickelt und konsequent danach auswählt, verschafft sich einen echten Vorsprung und verringert das Risiko, in zwei bis drei Jahren erneut vor derselben Frage zu stehen.
Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen mit dem Thema Nachfolgeplanung um? Wir freuen uns auf den Austausch.